Unternehmerisches Profil

Martin
Rickert

Unternehmerische Führung und kaufmännische Gesamtsteuerung Gesundheitswesen · Pflege · Sozialwirtschaft · Bildung Regelbetrieb · Aufbau · Wachstum · Integration Transformation · Stabilisierung · Restrukturierung
Unternehmerisches Verständnis

Unternehmerische Verantwortung verlangt den Blick auf das Ganze.

  • Ergebnis & Liquidität
  • Personal & Führung
  • Strukturen & Systeme
  • Betrieb & Umsetzung

Profil

Wirtschaftliche Stabilität und Entwicklung zusammenführen.

Unternehmerische Verantwortung bedeutet für mich, Organisationen als Ganzes zu betrachten. Wachstum, wirtschaftliche Stabilität und Veränderung funktionieren dauerhaft nur dann, wenn Ergebnis, Liquidität, Personal, Organisation, Systeme und operativer Betrieb zusammengeführt werden.

Meine Erfahrung reicht von langfristiger Vorstands- und Geschäftsführungsverantwortung bis zu Aufbau-, Wachstums-, Transformations- und Stabilisierungssituationen in komplexen Träger- und Unternehmensstrukturen. Entscheidend ist für mich zunächst ein belastbares Lagebild: Wo steht die Organisation tatsächlich, was sind die wesentlichen Ursachen und welche Strukturen, Entscheidungen und Verantwortlichkeiten sind erforderlich, damit sie steuerbar und entwicklungsfähig bleibt?

Verantwortungsebene Vorstand · Geschäftsführung · kaufmännische Gesamtverantwortung
Organisationsformen Vereine · Stiftungen · gemeinnützige Gesellschaften · Verbands- und Trägerstrukturen
Unternehmenssituationen Regelbetrieb · Aufbau · Wachstum · Integration · Transformation · Stabilisierung · Restrukturierung

Erfahrungsfelder

Erfahrung in komplexen, personalintensiven Organisationen.

Die wirtschaftlichen und organisatorischen Fragen unterscheiden sich im Detail. Gemeinsam sind ihnen komplexe Leistungsprozesse, hohe Personalintensität und der Anspruch, fachlichen Auftrag und wirtschaftliche Tragfähigkeit zu verbinden.

01

Kliniken & Gesundheitswesen

Akut- und Fachkliniken, medizinische Versorgung sowie die Verbindung von wirtschaftlicher und operativer Verantwortung.

02

Pflege & Altenhilfe

Stationäre Einrichtungen, komplexe Betriebsstrukturen und die wirtschaftliche Steuerung personalintensiver Leistungen.

03

Kitas & Jugendhilfe

Dezentrale Einrichtungsstrukturen, öffentlich finanzierte Leistungsbereiche und Organisationen mit hoher personeller Dynamik.

04

Schulen & Bildung

Schulen, Bildungsangebote und Qualifizierung in gemeinnützigen und mehrgliedrigen Trägerstrukturen.

05

Rehabilitation & Teilhabe

Rehabilitation, Eingliederungshilfe und soziale Leistungserbringung zwischen fachlichem Auftrag und wirtschaftlicher Tragfähigkeit.

06

Komplexe Trägerstrukturen

Vereine, Stiftungen und gemeinnützige Gesellschaften mit Gremien, mehreren Standorten und zentralen oder geteilten Diensten.

Unternehmenssteuerung

Steuerung beginnt mit einem belastbaren Lagebild.

Zahlen, Berichte und Systeme müssen die wirtschaftliche und operative Realität verständlich abbilden. Erst dann entstehen Klarheit über Prioritäten, Verantwortlichkeiten und die Entscheidungen, die eine Organisation wirklich weiterbringen.

01

Wachstum und Integration brauchen frühzeitig Struktur.

Wenn Größe, Komplexität und Geschwindigkeit zunehmen oder neue Einheiten integriert werden, müssen Verantwortung, Systeme und Steuerungslogik rechtzeitig mitwachsen.

02

Zahlen brauchen einen Entscheidungsbezug.

Berichte entfalten erst dann Wirkung, wenn sie Zusammenhänge erklären, Konsequenzen sichtbar machen und Entscheidungen ermöglichen.

03

Governance braucht klare Rollen.

Gremien, Geschäftsführung, Ressorts, zentrale Dienste und operative Einheiten müssen wissen, wer entscheidet und wer Verantwortung trägt.

04

Transformation braucht Umsetzungskraft.

Strategie, Organisation, Kommunikation und Umsetzung müssen sich gegenseitig tragen. Einzelne Projekte ersetzen keine gemeinsame Richtung.

Führungsverständnis

Klarheit schaffen. Verantwortung ermöglichen.

Führung heißt für mich, Auftrag und Ziele zu klären, Verantwortung wirklich zu übertragen und Entscheidungen dort zu ermöglichen, wo das Wissen über die operative Realität vorhanden ist.

Vertrauen und Steuerung

Vertrauen ist dabei kein Verzicht auf Steuerung. Es braucht Transparenz, vereinbarte Ergebnisse und Verbindlichkeit. Kontrolle im Detail ersetzt jedoch weder Vertrauen noch klare Führung.

Strukturelle Führung

Auf Vorstands- und Geschäftsführungsebene kommt die strukturelle Dimension hinzu: Gremien, Ressorts, zentrale Dienste und dezentrale Einheiten benötigen eindeutige Rollen und nachvollziehbare Entscheidungswege.

Klarheit in Auftrag und Rollen Verantwortung mit Entscheidungsspielraum Transparenz und Verbindlichkeit

Unternehmerische Gesamtsteuerung

Funktionen verbinden statt nebeneinander verwalten.

Wirtschaftliche Leistungsfähigkeit entsteht im Zusammenspiel der zentralen Funktionen mit den operativen Einheiten. Deshalb ist ihre Verbindung wichtiger als die isolierte Optimierung einzelner Bereiche.

Finanzen, Controlling & Liquidität

Ergebnis, Planung, Finanzierung, Liquidität und Wirtschaftlichkeit zu einem belastbaren Gesamtbild verbinden.

Personal & Führungssysteme

Personalkosten, Kapazitäten, Verantwortungsebenen und Führung als Teil der Gesamtsteuerung betrachten.

Organisation, Governance & Shared Services

Rollen, Entscheidungswege und zentrale oder geteilte Leistungen so ordnen, dass Verantwortung tatsächlich wahrgenommen werden kann.

IT, Daten & Digitalisierung

Systeme, Datenqualität und digitale Prozesse als Grundlage für Transparenz, Geschwindigkeit und bessere Entscheidungen nutzen.

Immobilien & Infrastruktur

Investitionen, Flächen, technische Infrastruktur und Instandhaltung in die wirtschaftliche Gesamtbetrachtung einbeziehen.

Operatives Geschäft & Zentrale Dienste

Kaufmännische Entscheidungen mit der tatsächlichen Leistungserbringung und den Anforderungen dezentraler Einheiten verbinden.

Kontakt

Martin Rickert

Unternehmerischer Austausch beginnt häufig mit einer konkreten Fragestellung.
Für den Austausch zu Wachstum, Steuerung, Transformation und organisatorischer Weiterentwicklung bin ich gerne ansprechbar.

kontakt(at)martinrickert.de +49 176 82209226 Schmallenberg · Nordrhein-Westfalen LinkedIn-Profil ansehen
Impressum

Martin Rickert
Oberer Hagen 11
57392 Schmallenberg
Deutschland

E-Mail: kontakt(at)martinrickert.de
Telefon: +49 176 82209226

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Verantwortlich für diese Website ist Martin Rickert, Oberer Hagen 11, 57392 Schmallenberg. E-Mail: kontakt(at)martinrickert.de.

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